第一章 绪 论
1.1 研究背景
近 30 年中国房地产得到了空前的发展，但是当前的外部市场环境不断变化：广大民众对居住条件的需求不断提高，对产品的定位、配套、户型甚至品牌等的需求日益强烈。同时，在国家宏观调控下，对房地产无论是在拿地、融资、产品户型、定位甚至需求都做出了明确的新规定。银行银根收紧，融资渠道越来越少，资金压力逐渐显现。房地产市场经过 1 年来的宏观调控，房地产企业的生存环境日益严峻。
在当前的市场环境下，房地产开发商感到较为困惑的是存在以下矛盾：广大客户对产品不断提升的需求与产品的合理定位以及相应的合理的成本控制之间的矛盾。既要设计出满足当前客户需求的产品，同时要具备优良的品质和贴心的服务，又要在当前的宏观调控下，以合理的、较低的成本完成产品。而这一切都离不开工程管理，只有好的工程管理，才能按质、按量的完成产品设计的各项意图和产品定位；也只有好的工程管理，才能严格把控工程质量，做出完美的产品；而成本控制更离不开好的工程管理。好的工程管理，可以采取最优的进度控制，满足销售的需求；可以严格把控工程质量，避免返工返修；可以严格履行工程合同，减少现场签证和设计变更，把成本控制在预期之内。
可见，房地产工程管理的好坏，已开始直接威胁到房地产企业的生存和发展问题。广东某民营房地产企业 CH 公司是广东房地产资信 20 强，广东某三线城市的地产业的老大，在向全省和珠三角扩张的过程中，发现整个管理思维以及项目开发的各个环节的管理都跟不上扩张的速度，尤其是工程管理。在广佛地区，采用原有的工程管理模式已出现明显的不适应，并且影响到项目开发的其他环节和企业的声誉。然而，当前对房地产工程管理模式的研究还比较薄弱，那么，有没有一种工程管理模式，能较好的处理该企业当前环境所面临的各种问题呢？这是本论文的出发点和目的。通过对 CH 公司具体案例的工程管理现状的研究，分析其在当前的房地产环境下所遇到的问题及原因，并提出优化及解决方案。总结在当前形势下适合该企业的工程管理模式。为处于类似发展阶段的民营房地产企业提供借鉴作用。
1.2 文献综述及国内外研究现状
我国上世纪八十年代初开始接触现代工程建设项目管理方法，其中管理的理论分别从前西德和日本引进，随着我们的改革开放,其他发达国家的先进理论也进入了我国。经过近 20 年来的实践，工程建设项目管理在工程建设中的地位和作用已经得到了共识，并作为一种管理组织模式，在工程建设领域得到逐步推广。
当前有关工程管理的研究主要是以承建商为主体的建造过程中的工程管理，也就是施工方或总承包方的工程管理。而房地产工程管理是作为业主方的工程项目管理，20世纪 70 年代代表业主的工程建设项目管理在英美等国家出现，随着工程建设项目规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行的全方位综合管理的要求越来越高，需要建立一个对工程建设中的计划、设计、建造等建设全过程进行有效的管理和协调。在 1988 年英国皇家特许建造学会出版的《工程建设项目管理》［1］一书中，代表业主的工程建设项目管理被定义：“对一个建设工程项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，即确保项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成”。代表业主的项目管理以后很快被一些业主所采用，它的蓬勃发展在英国引起了巨大反响。1994 年英国著名的“Latham ”报告提到通过代表业主的工程建设项目管理，可以更好地改进工程建设项目的管理，更好地确保业主的利益。代表业主的工程建设项目管理人员正逐渐被认为是整个工程建设的主导者。由 CIOB 编著的《建设项目监理实用指南》［2］正是站在业主的角度，对业主方所关心的问题和项目管理的方法以指南的方式进行详尽介绍。
邓铁军在《工程项目管理》［3］中提到：①大型复杂的工程建造，各种专业之间必须默契配合与沟通，否则对材料的浪费、费用的超支以及工期的拖延是不可避免，就无法确保业主的利益。各种专业服务很好的融为一体是任何一个工程建设项目不容忽视的问题；②项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同而变化很大。项目愈大愈复杂，所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。本人非常认同以上观点，尤其在房地产工程项目管理中，不单止各专业要配合默契、要融为一体，对房地产开发链中各环节之间也是如此。因为房地产工程项目管理贯穿于整个开发的全过程，并多半贯穿于各职能部门。
房地产工程管理职业经理人卢卫东先生在《房地产工程系统化管理体系的建立与实施》［4］中指出运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。房地产工程管理必须改变承建单位单纯以工程进度、质量及成本控制为主的工程管理思路，建立起以建筑产品为中心、落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金的管理模式。
美国美联大学工商管理硕士论文《工程建设项目管理在中国的持续改进》［5］中，作者认为在中国目前的工程建设项目实施的过程中，往往中国的业主很容易忽视战略目标的制定或者说是往往在战略目标设定阶段过于简化。尤其是在概念阶段的过于简化和未确定的目标会给将来项目的实施带来诸多的困难和影响。业主在概念阶段的战略目标是就拟建的项目进行决策，在决策之前，业主应当准备一份商业方案（或者说是资金使用方案），其中应包括对业务的情况、组织、现有设施以及未来需求的详尽分析等等。经验丰富的业主就需要咨询有关专业人士，因而许多项目经理在这个阶段就开始发挥作用了。本人觉得这正指出了我国在项目决策阶段，产品目标群不明确、定位不清晰，仓促启动。结果造成在工程项目管理过程中，经常需要变更、调整和修改。最终，整个项目被改得遍体凌伤，一无是处，最后以失败告终。
《房地产项目管理模式研究—企业自组项目管理模式 (PMD)》［6］文中认为传统的房地产企业项目管理模式己无法适应现有市场需求。房地产企业工程项目管理，最关注的有两点:第一，业主对项目发展过程的控制方式;第二，项目管理模式在多项目同时建设过程中的可复制性。提出以房地产开发企业自组项目管理部(PMD)对项目发展全过程进行监控的管理模式。PMD 代表业主全权对项目前期--规划设计--招投标及采购--施工--竣工验收全过程进行管理。以内部制度的形式对工程项目管理团队进行约束，形成有效的管理流程，控制项目发展全过程;同时 PMD 可通过合同选择适合的施工项目管理模式，确保项目的顺利开展。PMD 模式管理逻辑清晰，制度完善，具有极强的可复制性，适用于多项目同时建设的房地产企业。本人认为，文中提到的 PMD 模式，是当前房地产企业项目组织管控模式中的项目公司的模式，项目公司的模式因其项目开发各环节主要功能都基本具备而管理效果非常明显。
EMBA 学位论文《房地产工程项目管理研究》［7］提到房地产工程项目管理，在当今国际化的市场竞争中愈睐愈重要，一个项目获得成功的有效的管理工具。房地产工程项目管理不是结果管理，它是“人、物、钱财、信息”的全员、全过程管理。文章还例举部分房地产工程项目管理中常见问题。如①可研不足，仓促决策。②市场定位不准、创新能力不足。③为降低成本，设计单位选择不合理，造成在施工中发现大量设计中存在的问题。确实不少项目因为可研不足，最终导致项目无法向下进行、项目预期经济目标不能实现、项目延期交房、部分功能配套不全等不良后果，这还与工程管理部门没有提前介入存在一定关系。市场定位不准造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。在当前民众对产品品质需求和质量要求不断提升，房企资金压力不断增大的环境下，对工程项目进行全过程的策划、协调与管理就显得非常重要。
《浅议房地产工程管理的几个关键点》［8］一文就明确提到，房地产工程管理的关键点在于规划管理、开发管理、旋工管理和物业管理环节。规划设计是产品的定位以及成本控制的关键。开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理。而物业管理是使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。本人认为房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期中，按开发过程顺序分别为规划设计管理、开发管理、施工管理、物业管理和工程管理的协调五个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。
我国 1988 年开始推行建筑监理制度，监理制度为工程建设项目的管理注入了活力。经过 20 多年演变，监理制度在我国建筑市场的发展慢慢变成了仅仅是咨询服务，而没有起到代表业主管理的效果。随着 90 年代末大量的外商投资项目进入中国，许多代表业主管理的国外的管理公司渐渐地开始主导这类项目的管理。而在本土化的过程中，也碰到了形形色色的问题，但是代表业主的项目管理因其可以更好地改进整个工程建设项目的管理，从而更好地确保业主的利益。在当今建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受到重视和迅速发展的领域。
我国房地产项目开发作为建筑市场重要组成部分，在国民经济中占有较大的比重。在近 20 年发展过程中，房地产发展一直都处于上升阶段，房地产市场一直都是卖方市场。民众的刚性需求大，房地产企业只追求速度和售价，不重视工程项目管理，尤其是不重视工程技术管理和工程质量管理。近年来，一些地方的“楼脆脆”、“短命楼”的事件，从一个侧面反映出我国工程项目管理的状况。随着我国城市化进程的推进，人们生活水平的提高。相当一部分人已经开始转向改善型住房需求。房地产市场需求向高品质、高质量、个性化服务等方向发展，广大民众的法律和维权意识也不断提高，近年来房地产企业已开始意识到工程项目管理的重要性。
房地产开发项目工程管理的研究在我国还比较薄弱，这也是本论文需要研究的问题。意在为当前房地产企业寻找到适合当前房地产市场形势的工程管理模式。
1.3 当前我国房地产企业工程管理的现状
当前我国房地产企业工程管理的水平与当前我国房地产业的发展阶段是不相适应的，工程管理质量也不容乐观。房地产企业项目开发的终极目标就是速度和利润，随着人们生活水平和住房品位的提高，小区建设需考虑的功能越来越全，配套设施科技含量越来越高，同时营销策略、融资方式不断变化，竞争日趋激烈，国家政策、市场消费行为的变化等需要房地产企业专业性强、知识面广、应变能力快。房地产企业面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售,而是处理不断发生和变化的项目工程相关事件或是对纷繁复杂的各种资源进行整合。房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。
国内房地产市场的发展经历了近三十年的时间，项目开发从单项目到多项目、从单区域到跨区域，一直到近年发展为房地产集团管控下的多项目跨区域项目群开发的形式。房地产企业的组织类型也越来越多样化。组织管控模式可分为“集团——区域公司——开发项目”或“集团——城市公司——开发项目”的三级管理模式以及“集团——项目公司”的两级管控模式。国内房地产标杆企业和大型房地产集团基本采用这一模式。
对于规模较小的房地产企业，基本采用“开发公司——项目公司（项目部）”的两级管控模式。当前在国内的房地产开发企业的组织管控模式都基本是源于这些模式，或采取其中一种或根据企业的实际情况采用几种模式的融合。
房地产开发企业的工程管理也基本分为三个层面：集团层面、区域或城市公司层面以及项目层面。三个层面都分别设立有工程管理部门。集团层面基本是总体的监督与协调、区域或城市公司层面是具体的监管与协调，而项目层面则是具体的管理。这种模式区域或城市公司是工程管理的重心，工程上的事情基本上到这个层面就基本可以解决。项目部是工程管理的具体实施部门，对工程进度、质量以及成本进行直接的管理和把控。
工程管理一直是各大房地产企业的“短板”。在对国内部分房地产企业管理者进行走访，以及部分媒体所做的市场反馈调查。客户对房地产工程质量的满意度，是房地产设计、营销、工程三大业务体系中最低的。各大房地产企业也一直想提升工程管理的质量，却收效甚微。
当前大部分企业对房地产项目的运作采用自主式管理，公司自己组建项目部，组织招投标，选择施工单位，监理单位，组织工程实施、项目试运行，自行组建物业管理公司，承担过渡期物业管理和售后服务。由于房地产企业的这一普遍现状，导致项目质量差，进度滞后，成本高和效率低。不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房逾期、空置率高、缺乏与客户沟通等问题,这表明了当今房地产开发企业中项目管理人员匮乏,项目管理水平低下的状况。要解决这些问题,房地产企业就要在项目管理模式上下功夫,加强对项目管理的研究和应用,把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式,给予积极关注。
1.3.1 房地产项目质量管理现状
现阶段，由于房地产商追求利润最大化，因而在选择设计、施工、监理、材料供应等单位时，往往采用低价中标，在合同履行过程中，又常拖欠进度款、垫资，中标单位对质量保证体系缺少经济支撑。在设计上，专业不配套、不齐全；在施工图设计上，对方案、套型、结构体系、内部功能、空间利用、节能节地等方面缺少研究；施工上，层层分包，材料进场检验、质量验评走过场；售后服务等方面存在问题大都转嫁给施工单位、物业管理单位，使问题得不到有效解决，尤其是当前市场急跌环境下，项目质量问题对许多房产企业而言面临生死考验。
1.3.2 房地产项目成本管理现状
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
1.3.3 房地产工程管理存在的问题
1、我国目前房地产开发企业从业人员来源较复杂，高级管理层和决策层的专业素养有待提高，决策的随意性较强，经常反复变化，举棋不定，经常为了抓住市场先机草率定论，在项目实施阶段又不得不修改某些重要设计，花费巨额成本而且造成连带影响。
2、施工过程管理失控，项目队伍不稳定，现场管理不规范。主要表现为：项目部工程负责人没能进行有效的控制活动，对非甲方代表随意的、未经公司许可的指派零工行为没有发现或者没有引起足够的重视；项目班子人员变化过于频繁，工作缺乏连贯性；对于变更、洽商没有现场各方共同认可的程序，办理程序混乱，有多种形式共存，没有统一的编号，没有专门的责任人。
这些问题在国内房地产公司的工程管理问题上普遍存在，是每一个房地产企业要立足于长期市场都必须花大力气解决的通病。
1.3.4 房地产工程管理的发展趋势
当前我国房地产企业的工程管理基本还是处于传统的工程管理范畴，即是从项目工程开工到竣工的项目工程施工阶段的管理。而忽视了工程管理与项目开发前期的规划设计甚至拿地阶段的方案策划以及营销阶段和售后维修服务的关联，而造成前后环节的脱节，或与当前的工程施工水平、施工能力相背离的情况。造成工程质量、进度都受到影响。很多房地产开发企业已经注意到这点，开始把工程管理的职能向项目开发前后环节延伸。工程管理已逐步贯穿项目开发的全过程，已越来越受到房地产企业的重视。
在当前的房地产市场，民众需求越来越高。越来越注重产品品质、关注工程质量。从以前的买住所到买小区、买环境、买品质、上升到买服务。同时由于原材料价格上涨，建造成本增加；由于国家调控，土地成本增加，费税增长，销量下滑，利润下降。房地产企业的生存形势越来越严重。房地产企业要想在当前严峻的形势下生存下去，必须向内挖潜，提高管理，尤其是工程管理。因为在当前的形势下，营销费用、土地费用和各种费税只会有增无减，在量价齐跌的形势下，只有降低在工程建设阶段的各项成本，才能提高整体利润；只有提高工程质量，才能树立企业品牌；也只有建立起高效的工程管理模式，才能使项目开发各项工作顺利推进，达到预期目标。
房地产工程管理的发展方向必然是贯穿于房地产项目开发各环节的全过程的管理。必将成为贯穿于项目开发全过程的纽带。
随着我国经济的高速发展，国家提出了可持续发展、绿色经济和生态文明、循环经济和建设资源节约型社会、和谐、以人为本的发展战略。强调工程对社会发展持续地贡献、工程自身健康长寿；工程要使各方面满意、工程与自然的和谐。同时房地产工程管理也正朝着多项目群管理方向发展，许多新的管理方法和理念如并行工程、柔性管理、精益建造、供应链等在工程管理中的得到应用。工程项目管理信息化、智能化管理体系的建立和发展以及虚拟建设等概念的提出和研究已逐渐成为当今国内外工程管理研究的主流方向。
1.4 探讨房地产工程管理模式的意义
房地产项目开发过程中，规划设计、工程管理和营销管理是房地产企业的三个主要业务板块，而工程管理是房又是这三大板块中最弱的一项，一直都是地产企业的“短板”。然而这又确实是广大客户最为关心的、与房企成本和利润息息相关的以及关系到房企品牌、声誉的关键板块之一。是当前房地产企业要重点突破的主要目标。
通过上面分析，我们可以知道，房地产工程管理是独立于建筑施工管理、建筑监理之外的一种工程管理模式，在目前房地产工程管理模式尚不规范的情况下，探讨房地产工程管理模式将会弥补工程管理的一项空白，为现代项目管理中业主管理提供研究依据，为房地产企业在房地产项目开发过程中工程管理该管什么，如何管以及何时界入管理等提供依据，以形成房地产工程管理模式。同时，有利于协调在房地产工程项目实施过程中房地产企业、建筑施工单位、监理机构三者的关系，规范房地产工程项目实施过程中的工程管理。此外在当前的房地产市场形势下为房地产企业提高工程质量，建立企业品牌和声誉，降低成本提高利润，优化资本运作，有效的抵制当前融资困境，以及优化企业管理，并向精细化管理以及住宅产业化方向发展奠定坚实的基础。也是响应国家提出的可持续发展、绿色生态、建设资源节约型社会、以人为本的发展战略，建设健康工程、和谐工程、满意工程的需要。为房地产工程管理朝着多项目群管理方向发展、新管理方法和理念的应用、工程项目管理信息化、智能化管理体系的建立和发展提供研究依据。
1.5 本论文研究思路与框架
本论文的结构如下图 1-1 所示。
第 1 章绪论，主要介绍本论文研究背景、国内外研究现状、房地产工程管理现状及存在问题、以及探讨房地产工程管理模式的意义。通过对当前房地产形势及房地产企业面临的困境分析，提出房地产企业必须强化工程管理。
第 2 章回顾我过房地产的发展历程，分析房地产当前的发展现状以及房地产企业面临的问题，并提出在当前国家持续调控下，房地产企业应采取的应对策略。
第 3 章对房地产工程管理的内涵、核心、关键点以及主要内容进行详细的阐述，得出房地产工程管理是广义的工程管理，并分析与传统工程管理的区别。同时对现代项目管理的应用范围、知识体系、主要内容进行阐述，并与房地产工程管理进行对比。得出房地产工程管理属于项目管理范畴，是现代项目管理在房地产领域的工程项目管理。
第 4 章对广东某民营房地产企业 CH 公司的发展状况以及工程管理的模式进行阐述，并通过具体的案例对 CH 公司工程管理存在问题及原因进行辨析。
第 5 章对工程管理在房地产项目开发过程中的应用进行详尽的剖析，对工程管理在房地产开发中的重要性进行了阐述。得出如何以科学的模式提高工程管理效果，是当前房企的首要任务。
第 6 章对房地产工程管理模式进行了分析和对比，明确 CH 公司工程管理模式应选择的方向。
第 7 章对 CH 公司工程管理模式进行优化分析，提出 CH 公司工程管理应采取的优化措施。并通过具体案例阐述工程管理优化后的管理成效。
最后是结论和建议，重点总结 CH 公司工程管理模式优化的成效，以及民营房地产企业工程管理模式进行总结。并对房地产工程管理提出今后研讨的方向。