第一章绪论
1. 1研究背景
    人才是企业成长发展中必不可少但却非常紧缺的资源，是企业核心竞争力之一。人力资源的开发与利用对企业未来发展具有重要意义。在人的一生中，职业生涯发展是投入最多时间和精力的生活组成部分，职业生涯规划管理也影响着个体和企业的发展。职业发展通道是企业为员工进行职业生涯管理而设立的基础条件之一，是实现职业目标发展的重要路径。企业的发展会促进员工个体的全方位发展，企业建设员工职业发展通道，可以掌握员工的职业发展需求，引导员工充分了解企业战略目标，并逐步自我认识、自我了解、自我调整;而员工的发展也一定会推动企业的发展，形成二者共同成长的良性循环，使个人职业规划与企业发展方向更加适应匹配，推动互利共赢。
    C集团是我国知名的高科技技术企业，是具有国家综合性甲级设计资质的科研单位和国际化工程集团，核心业务以建筑材料总包工程为主，在国际建材行业占据领先地位，业务覆盖面广，是世界 500强企业Z集团的主要业务工程技术平台。C集团既是国有企业，也是技术密集型的科技企业，各类工程技术和技术管理人员占员工总量的90%以上，且多为具有高学历的知识型员工。C集团因其自身较高的市场地位和经济效益，为员工提供了稳定的工作环境和较好的福利待遇，但这并不能满足所有员工的各类需求。同时，国企作为具有中国特色的企业形态，其员工普遍缺乏竞争意识和危机意识，而C集团本身却面临对人才的依赖度越来越强、但人才流失严重等问题，并且受传统思想的影响，管理决策者对职业发展管理的重视程度不够，对员工个性化的职业发展设计缺乏系统性、针对性的开发研究。企业想吸引和保留优秀的员工，需要充分了解、掌握员工对个人职业发展的认知度和需求度，有机整合组织战略发展目标和员工职业发展目标;同时，在规范清晰的企业员工职业发展通道中，员工可以有效开展自我职业发展管理，促进自我价值实现，提高员工的责任感、使命感和忠诚度，用发展的视角更好地完成和开拓工作任务，从而提升C集团在市场中的竟争力。因此，建设并不断改进职业发展通道，帮助员工合理设计职业生涯、畅通职业发展通道，可以较好地平衡和维护C集团人力资源管理和员工个人发展的和谐稳定。
    目前，C集团己有《人力资源管理办法》、《人员职责和任职管理资格规定》、《职称评审相关文件》等职业发展相关规定，但员工职业发展通道设计资料和相关管理文件并不够全面规范。在现有的员工职业发展通道设计上，C集团存在岗位序列少、通道相对单一、横向交流少、缺乏纵深和针对性等问题。随着企业生产经营模式扩大和多元化业务的拓展，原有的岗位序列不能很好地适应企业发展需要，技术人员占比较大，岗位竞争较为激烈，岗位合理分流、优化职业发展通道等工作急需开展推进。
1. 2研究的目的与意义
1.2.1研究目的
    职业发展通道是职业发展理论中的重要组成部分，也是企业开展员工职业生涯发展管理的关键环节。与西方发达国家相比，我国在职业生涯方面和职业发展通道方面的研究起步较晚，管理水平还比较低，管理手段相对薄弱，尽管许多公司已经开始设立职业发展通道，但实践效果并不明显，尤其是对国有企业而言需要提出符合公司特色和发展要求的员工职业发展通道改进建议。
    对公司而言，职业发展通道的改进设计可以指导帮助员工在公司规范明确的职业发展通道范围内选择适合个人发展的职业方向，实现人岗合理匹配、相互适应，有机融合个人成长与公司发展，促进公司人力资源的优化组合，提高员工的忠诚度和认同感。
    对员工而言，根据明确多元有效的职业发展通道进行参考适配和科学定位，选择符合自身性格特征、擅长领域的职业发展通道，提升职业发展能力，可以有效避免由于职业发展通道狭窄、职业目标模糊、被动接受企业安排岗位等情况对职业发展造成阻碍、无果或偏离。
    对企业的人力资源管理而言，通过明确职业发展通道，规范不同岗位对员工各方面的任职资格标准要求，建立相应配套的保障措施，为合理考评、分配、培育员工等人力资源管理环节提供客观的依据，通过有效的牵引激励，推动人力资源管理各个环节的配合更有效、衔接更紧密、落实更到位。
1.2.2研究意义
    本文通过总结归纳国内外职业发展理论和职业发展通道研究现状，作为分析和研究C集团员工职业发展通道现状及问题的基础，并以此为依据，结合C集团自身的特点，以改进C集团员工职业发展通道为切入点和目标，深入剖析C集团员工职业发展通道的现状、问题及存在原因，对C集团员工职业发展通道的完善提出有针对性的改进建议和相配套的实施保障措施，推动个人成长目标与企业经营目标协调发展，促成组织和个人达到双赢的格局。为员工提供可供参考的职业发展目标，为配置评价员工、绩效考核、组织培训等人力资源管理环节提供依据，并为同行企业提供可供参考借鉴的职业发展通道改进经验。
1. 3相关理论的研究综述
1. 3. 1相关概念界定
    (1)职业生涯涵义
    职业生涯的含义并没有统一的确立，学者们对职业生涯的含义有着不同的理解。美国职业问题专家萨帕提出一个人终身经历所有岗位的整体历程即是职业生涯。沙特列 (Shartle)  1952 )将职业生涯定义人在工作生活中所经历的职业或岗位的总和。麦克法兰德( McFarland }  1969 )提出，职业生涯是有规划的职业成长历程，是指人依据自身设定的长期目标所形成的工作选择和教育培训活动的总和。
    后来学者们发现，仅仅强调客观的职业过程并不全面，应该将客观过程与主观经历相结合，因此萨帕(Donald Supper  1976 )将职业生涯的概念拓展为生活中各类职业实践的演变和经历过程，它汇总了一个人生命中所从事的各类职业和所扮演的生活角色，由此表现出具有个人特色的自我发展状态;并提出职业生涯的差异受不同的社会背景、智力水平、生活方式、人格个性和个人机遇所影响，不同阶段的职业选择和调适经历，使职业发展过程的可塑性更强。美国学者罗思韦尔(William.J.Rothwel  1992)和斯莱德(Henry J.Sredl 1992)将职业生涯界定为人一生中与职业和工作相关的行为、态度、价值观等活动的有机整体。中国学者吴国存(2002)认为职业生涯应分为广义和狭义两种:广义的职业生涯指从获得职业技能、培养职业兴趣、选择职业就业，到完全退出职业劳动的一系列职业发展历程:狭义的职业生涯是从步入社会、任职前职业培训或学习，直到结束职业劳动、离开工作岗位为止的过程。
    每个人在不同的时期会进入不同的职业生涯阶段，在这些不同的阶段，人们的偏好和特点迥然不同，这对自身的发展也会产生不同的影响。学者们普遍认为职业生涯的发展阶段分为职业选择、职业生涯早期、职业生涯中期和职业生涯晚期四个阶段。因此，职业生涯不仅是从时间长度来衡量，也可以从职业调整、变化、发展的历程来考量。本文的观点认为，职业生涯是指某一个体在踏上工作岗位后的所有职业经历，记录着个人职业发展的演变历程，是人一生所从事的职业种类、所扮演的职业角色等独具个人特色的自我发展形态的总和。
    (2)职业发展通道涵义
    国外的职业发展理论起源于20世纪初的美国，经过不断完善形成了比较成熟和完整的职业发展理论体系。
    美国著名职业问题专家金兹伯格(Eli Ginzberg} 1951)从人一生中各年龄阶段对职业的发展需要与认知研究职业发展过程。美国著名职业指导专家霍兰德(Holland 1985 )的职业兴趣理论从个体对职业环境和职业兴趣的差异角度研究职业发展。美国波士顿大学教授帕森斯(Frank Parsons }   1908 )的人职匹配理论指出个人能力与职业需求匹配度越高，职业发展成功可能性就越大。美国管理学家施恩(E.H.Scheilnm 1990)的职业锚理论强调职业锚是在个人能力、动机和价值观等三方面的相互影响与整合中形成的，不同职业锚对应不同的职业发展目标。王先玉、王建业、邓少华(2003)在《现代企业人力资源管理学》‘中定义职业发展为人的职务在工作和组织中演进的过程或职位不断发展变化的过程。本文认为职业发展指一个人一生中职业、职务或岗位及相应的职责权权利范围不断变化而逐步实现职业发展目标的整体历程。
    职业发展较之于职业生涯更体现出一种动态性和发展性。职业发展通道是企业进行员工职业发展管理的关键和保障。所谓职业发展通道，是指企业为员工建立的一整套推动自我了解、职业晋升、成长发展的管理方案。职业发展通道的建立可以引导员工在较为明确、公司普遍认可的发展方向和发展机会中变换工作岗位、提升个人价值。如果说职业生涯是指个人开始工作到结束工作的时间范围，那么职业发展通道则指个人任职于某一组织内的时间范围。企业有针对性的为员工职业发展设置可行、顺畅的职业通道，员工也会因为公司有效、科学的职业发展管理而深化情感认同。
    职业发展通道一般可分为单一、横向、行为(网状)、双阶梯四种模式。单一职业发展通道指员工在企业中从某一岗位到下一个岗位纵向上升的发展路径，范围局限于公司某一部门内或一个公司内，一般由员工的职业地位决定于其在公司中的工作年限，员工有底层逐级向更高的岗位变动。当组织内没有足够多高层职位为每个员工提供升迁机会时，横向职业发展通道可以为员工提供更多的横向发展或转岗机会，增强工作的多样选择，促进员工在公司内通过横向自由流动选择更为是适合的职业发展方式。行为(网状)职业发展通道要求公司在通过工作分析明确岗位需求的基础上，将具有相同需求的工作岗位转变为一个专业，以专业为单位进行职业生涯设计，员工可以在专业内进行职业流动。双梯制职业发展通道一般指在技术序列中为专业技术人员提供技术和管理两条发展通道，在两条发展通道横向对应的层级中，同一等级的员工具有同等地位和同级薪酬。
    (3)职类职种职级的划分标准
    职类是在综合考虑企业的业务运作模式对各类员工的任职要求，按所需知识、经验、技能等要求以及岗位职责相似性而确定的职位类别。职种是在确定职类的基础上，对同一职类按照同类要素进行职位归类，进一步细化、明确职类划分，形成企业内部各不相同的责任系统。职级是在确定职种的基础上，对同一职种员工的知识纵深程度与横向跨度、技能水平的熟练程度、行为素质和管理能力的高低程度进行综合考量，并进行等级划分。
    职类职种划分采取自上而下划分和自下而上归并相结合的方法，先通过自上而下的划分初步确定职类职种，通过职责与职能的归并对划分结果进行验证，同时要兼顾到企业能力建设重点和企业能力管理成本的需要，且归并过程中要按照工作内容相似性和能力相似性进行整合。职类职种划可分为四个环节:首先，根据业务体系和能力构成确定职类，并根据职类在企业发展目标中的职责和影响对各职类进行分类定义;其次，根据业务主要流程和岗位要求初步确定职种，根据职类在企业发展目标中的职责和影响对各职种进行分类定义;再次，梳理部门职能和职责，将部门职能进一步细化成职责，根据相似性原则将不同部门的相似职责归并成职能，根据职能相似性归并成职种，确认最终的职类职种划分，并将各职能、职责套入相应职种进行验证确定;最后，修订和确认，职类可划分为管理类和专业技术类等;专业技术类的职种可划分为设计工程师、项目工程师、施工工程师、质量工程师等。
    职级则是同一职种中根据职责、业绩和资历等不同设置划分的。如工程师这一职种可根据不同评审条件和要求划分为助理工程师、工程师、高级工程师、教授级工程师等。
1.3.2国内外相关研究综述
   (1)国外职业发展通道设计研究概述
    20世纪七八十年代起，国外学者们对职业发展的研究逐步转向职业发展通道的设计，普遍认为建立畅通的企业员工职业发展通道，既有利于组织吸收并留住优秀人才，也能挖掘员工的工作潜能、激发员工的工作兴趣，对实现企业和员工的共同可持续发展有重要意义。
    各企业、行业为了使人们有希望达到某个较高水平的位置，会提供一系列具有等级秩序的通道和职业发展机会。雷蒙德(RaymondA.Noe 2000 )从职位分析和职位设计的角度提出:工作内容的增加对员工而言意味着“增加新的挑战与新的责任”，如要求“完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找服务顾客新的方式”等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。基帕尔CK帅aISR. } 2011)从胜任力的角度提出年轻员工塑造个人职业生涯、改善工作条件时，将灵活性和流动性作为职业横向发展的要点，会为了拓展职业持续发展通道而调整工作和学习态度以适应职业需求。谢尔登(SheldonN, WallaceAM. 2014 )从心理契约、就业能力、组织支持等视角来研究职业发展通道，他认为职业通道可以提高个人的能力，确保员工不局限于特定的职业、路径或组织，对于雇主而言职业通道可以加强雇主和员工之间的心理契约，确保员工拥有在现在和将来都有助于组织成功的必要技能，明确的职业发展通道框架可以吸引、培养、留住员工，并通过加强员工职业满意度来提升员工对组织的忠诚度。
    同时，学者和企业经过不断研究和实践提出了有关职业发展通道的模型:
    施恩的职业发展三维圆锥模型:初期的职业生涯管理模式，仅设行政管理岗位序列，呈现出单一职业发展特征，适用于一些性质比较单一的企业，并不符合集团化大型企业的需要。施恩(E.H.Scheilnm 1971)提出了员工职业发展三维圆锥模型，为员工发展的多元通道模式奠定了理论基础。该理论指出企业员工职业发展应表现出纵向垂直、横向水平、向内提升三种形态。纵向垂直的职业发展体现在岗位或职务的晋升，根据企业发展要求建立的纵向职业晋升通道，员工可以从低层岗位或职务逐级晋升到高层岗位或职务:横向水平的职业发展路线则体现于员工可以在同一水平同一级别的不同岗位之间进行岗位或职务的调整:向内提升的职业发展主要体现在员工通过学习、培训等方式提高自身技能和综合素质等。
    库克的创造力发挥程度变化曲线模型:美国学者库克的创造力发挥程度变化曲线模型(Kuck Curve)以创造力的发挥来阐述员工岗位流动的意义，也可以验证横向职业通道的建设对于企业和员工发展的重要性。他认为员工在某一岗位任职后，其创造力一般可以体现为快速增长期、发挥峰值期、衰减稳定期等三个阶段构成的S型曲线，如果不适时改变工作环境内容，员工的创造力会明显降低，对企业发展做出的贡献也会降低。因此，为激发创造力，在横向职业通道内合理调整员工的工作内容，给予员工富有挑战感、新鲜感的工作环境，可以有效推动员工在某一个S型曲线下降到最低时，顺利结束并进入下一个S型曲线，通过不断循环为企业发展提供持续动力。
    双重或多重职业发展通道模型:许多外国企业为避免单一职业发展通道带来的局限性，为员工设计了双通道或多通道职业发展模式。双通道最早研究应用于美国企业的研究与开发部门，并拓展到高新技术企业，如3M公司、英特尔公司、苹果电脑公司、惠普公司、微软公司等，一般设置为管理职位发展通道和专业技术职位发展通道，且两种通道之间可以互通。随着对职业发展双通道模式的深化与拓展，在实践中许多企业为员工细化设计了多通道职业发展模式或网状职业发展模式，为复合型优秀人才提供了更加灵活的职业发展路径，既可以避免通道堵塞，也能缓解职业高原现象、化解岗位竞争的矛盾冲突，而在面临组织战略大调整时，有利于平稳完成人员转岗变动，提高组织的应变力。
    (2)国内职业发展通道设计研究概述
    国内研究普遍认为员工发展与企业发展是相互依存的，企业若想项获取更多竞争优势，应综合考虑、有机整合员工职业发展需要和企业岗位需要，提供更多规范明确、可行性高的职业发展通道，帮助员工规划职业生涯和明确发展方向。
    ①在具有我国特色的国有企业员工职业发展通道问题方面:学者们认为在国企改革和现代企业管理的影响下，国企员工在职业发展上还存在诸多问题，如职业分类不规范、发展通道狭窄单一、晋升阶梯不通畅、行政风格明显、配套辅助机制不健全、员工安于现状缺乏进取精神等。周莉萍、田尚智(2015)在《国有钢铁企业员工职业发展通道设计自议》提出国有企业较之私企存在管理岗位通道比重过大、专业技术通道设计涵盖面太广、操作岗位通道设计如“空中楼阁”、各通道间转换不够通畅等问题。黄瑛、许丽、付艳荣(2015 )在《国有建筑企业员工职业生涯管理》对建筑企业核心员工职业生涯管理的调查中发现核心员工流失的主要原因是职业发展通道不完善、不平衡等问题，尽管多数企业实施了“管理岗位，技术岗位，项目组岗位”三条线并进的晋升通道，但官本位思想仍是影响职业发展通道完善的最主要障碍。
    ②在职业发展通道设计的必要性方面:廖泉文(2004)在“能岗匹配”理论中提出人得其职和职得其人，即某个人的能力完全胜任该岗位的要求，岗位所要求的能力某个人完全具备，在能级和岗位匹配的条件下，组织的成熟度、稳定度、业绩度都会有所上升，团队战斗力增强6。张再生(2003)在《职业生涯开发与管理》中提出要建立健全职业发展阶梯，并加大对员工晋升与流动等方面的管理力度。张则瑜(2006)在《员工职业发展通道设计的实践与思考》中提出要突破单纯以岗求人的框架，通过职业发展通道的设计重新构建企业人才评价体系，要在同一岗位上为员工设立不同的等级，明确发展通道、等级能力标准、上升方式和转换台阶，而不是简单地解决薪酬问题。
    ③在职业发展通道设计的基础内容“岗位任职资格”方面:陈劲、徐笑君(1999)在《研究开发人员职业发展轨道与职称评定研究》中从职业发展轨道与职称评审的视角进行研究，并为我国高技术企业引进和使用职业发展轨道与多等级职称评定体系提出若干建议。郭咸纲、王文熙(<2005)在《人力资源动力模式:G管理模式12个子模式》中提出以G管理模式为基础建立资深职位制，加强员工职业发展管理，为员工提供更广阔的职业发展方向。饶征、彭剑茹和彭青峰(2004)在《任职资格与职业化》中基于考察国内外优秀企业员工职业生涯管理的经验，提出企业应分层分类构建任职资格体系，对员工职业发展及职业生涯规划实行任职资格管理“。吴晓磊、王丹(2015)在《基于任职资格的矩阵式职业发展通道的构建与应用》中阐述了基于任职资格的矩阵式职业发展通道的开发与构建方法，涵盖关键岗位的确定、任职资格标准的设计、职业发展通道和阶梯的设置以及矩阵式职业发展通道的建立等核心内容”。王广利、白卫广(2014)在《项目经理任职资格体系的构建与应用—以A建筑施工企业为例》基于项目经理能力素质模型，通过开辟项目经理职业发展通道、开发项目经理任职资格等级标准、建立项目经理任职资格评价认证机制三个方面构建了项目经理任职资格体系。
    ④在职业发展通道设计和优化的具体措施方面:杨静、孙启明(2006)在《基于胜任特征的多重职业生涯路径体系》中提出建立满足企业战略发展和员工发展多重职业发展路径的措施应包含设立职业测评中心、确立职业发展目标、提供职业通道信息、完善职业发展培训、设置职业发展监控、评估职业发展效果等内容。丁治国(2013)在《隧道股份员工职业发展通道体系设计初探》中认为职业发展通道改进设计的核心关键在于做好工作分析，与现有国企传统管理要素的无缝衔接，营造职业晋升公正、公开和公平的大环境，必须与企业发展战略的需求相符。郑华(2012)在《电力企业员工职业生涯规划体系构建研究》中通过对电力企业人力资源管理的现状审视和问题诊断，提出开展员工职业发展导向的组织结构设计和职位分析，并建立合适的多通道职业发展路径。杨静、于志龙(2013)在《国有IT企业专业技术人才职业发展通道建设》中结合国有IT企业特点，对企业专业技术人才职业发展通道建设应注重设置任职资格标准、构建能力素质模型、完善绩效考核体系、明确岗位责权、平衡岗位价值和利益、建立淘汰和退出机制等六个方面。白晓云(2014)在《建筑施工企业员工职业生涯管理计划设计》中界定了职业生涯通道的构成原则包括符合职业工作的特点、减少职业瓶颈现象出现、通道可以出现回归、多重路线与单一路线可以结合等内容。王丹婷(2014)在《关于企业员工职业发展通道的研究与探讨》中提出应从增加岗位序列、实行岗位交流、加强职业道德教育和职业生涯规划辅导、增加职称层级、实施多层激励等方面优化职业发展通道，其发展趋势是以重视员工任职兴趣点和员工工作满意度为导向、构建多维职业发展通道体系、定期进行科学评估、开创点面互动的双赢模式”。贺湘林(2014 )在《长沙水业集团员工多通道职业生涯发展路径研究》中建议为行政管理类、工程技术类、操作技能类、服务内勤类员工建立多通道职业发展路径，以期在融合现代企业制度管理要求的同时，实现该集团人力资源的合理配置和员工素质的普遍提升。于凯(2015)在《国有勘察设计企业员工职业发展通道建设探讨》中建议从岗位序列、薪酬体系等方面入手拓宽职业发展通道，促进企业战略和员工职业的共同发展。
    ⑤在职业发展通道的实施保障方面:阮柏荣、宋锦洲(2012)在《企业员工职业发展通道的设计》中提出要取得高层领导的支持和助推，建立绩效管理体、薪酬管理体系和以满足员工职业发展需求为主的培训体系等配套保障机制和激励措施。陈芹(2015)在《职业有规划发展有平台晋升有通道—浅析国有建筑施工企业员工职业发展通道建设》提出要建设与员工职业发展相适应的企业文化，营造适应员工成长的生态环境和文化氛围，为优秀员工脱颖而出拓宽通道。李永维(2015)在《城建集团拓宽职业发展通道的探索和实践》中提出拓宽集团项目经理职业通道要从制订配套措施、完善选拔任用机制、提高相应待遇、增强职业化发展吸引力等方面加强组织支持。
    (3)部分企业员工职业发展通道设计实践经验介绍
    如表1-1所示，部分国企建筑工程类企业员工职业发展通道的实践经验，可作为改进C集团员工职业发展通道的参考依据。
1. 4研究的内容与方法
1.4.1研究内容
    第一部分为绪论。介绍选题研究的背景、目的与意义、相关理论研究综述以及研究内容、方法和基本框架。研究背景主要分析我国企业对员工职业生涯规划和职业发展通道设计的基本情况和关注程度。研究目的与意义从理论和现实角度出发讨论C集团员工职业发展通道优化的必要性。研究综述界定职业生涯、职业发展通道的内涵以及职类职种的划分标准等相关概念，通过对国内外职业发展、职业发展通道建设的相关理论、文献和实践经验进行综述，为本文的理论研究和案例分析奠定基础。研究内容与方法介绍本文聚焦C集团员工职业发展通道改进，通过文献研究、问卷调查、调研访谈、统计分析等具体方法进行研究。最后，介绍本文的基本研究框架。
    第二部分为C集团员工职业发展通道现状及存在问题分析。首先介绍C集团的基本情、员工基本构成，并根据查阅现有资料、问卷调查结果统计、访谈分析等方式研究职业发展通道现状和研究职业发展通道存在的问题，并对存在的问题进行分析。
    第三部分为C集团员工职业发展通道改进设计。针对C集团存在的问题，运用职业发展通道的相关理论及工具，从职业发展通道改进设计的基本原则、基础工作入手，提出适合C集团的多元职业发展通道改进设计建议。
    第四部分为C集团员工职业发展通道改进后的实施保障措施。主要为职业发展通道改进后的实施提出相应保障措施，包括营造多元职业发展通道企业文化氛围、优化员工激励机制、构建多元发展培训体系。
    第五部分为研究结论，总结本文研究的结论成果、研究创新、局限与展望。
1.4.2研究方法
    本文采用文献研究、问卷调查、调研访谈、统计分析相结合的方法进行研究。
    (1)文献研究法。通过广泛查阅分析著作、期刊、论文等相关文件资料，总结职业发展通道的相关基础理论，并在此基础上设计调查问卷、访谈提纲。
    (2)问卷调查法。编制调查问卷针对C集团职业发展通道相关情况进行调查了解，以调查C集团专业技术人员为主要对象，掌握员工对职业发展通道的了解程度、对职业规划的认知程度、对企业需求和个人资质匹配情况的理解程度以及对职业发展的满意度，探究C集团职业发展通道的现状、问题和原因。
    (3)调研访谈法。进入C集团进行实地调研，查阅掌握相关机制、材料和数据，并通过访谈分别向各级管理人员和基层员工了解情况，深入探究C集团员工职业发展通道现状、问题、原因以及职业发展预期等内容。
    (4)统计分析方法。对问卷、访谈、调查中收集到的数据资料进行集中和提炼，对C集团员工进行岗位分析和岗位评价，形成岗位分类、岗位序列和任职资格标准，为改进职业发展通道提供基础依据。