第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
在 G 集团日常管理工作中，办公场地后勤服务与工程维修项目管理是紧密相连的。在场地物业管理中会涉及一项相关工作，就是对办公物业进行新建、翻新、修缮等内容。在开展这些工作时，往往要涉及到物业产权人（或者使用人）的具体要求，包括：要做些什么，怎么做法，用什么材料做，什么时候完成，预算费用如何等。在工程项目实施过程中，产权人、使用人、质量管理者、造价控制者、承建方、监察部门以及决策者等众多干系人也必然发生直接或者间接的沟通、联系与信息交换。而这些工作环节就牵涉到工程项目及其项目管理中诸如范围管理、质量管理、成本管理、进度管理、人员管理、沟通管理等范畴。
目前，对于 G 集团工程建设项目管理中，多数采用的管理方式是沿用着旧有模式，即“边计划、边管理、边控制”。对于小型建设项目来说，这样的模式或许不会存在什么不足之处，或者不会发生什么难以控制的意外情况；但是对于规模稍大一点、情况稍复杂一点的项目，这“三边”工作方式的局限性就凸显出来：计划的速度赶不上变化的速度，管理就成了空谈。
如何使 G 集团工程维修项目管理融入日常物业管理的运作中，物业管理如何与工程管理协调一致地开展各自工作，共同为 G 集团创造工作效益；在与此同步的运作过程中，如何减少或者避免各个管理部门（管理角色）在履行职责时产生的不必要误会，合理安排或缩短工程管理的进度，合理控制工程项目的有效投入等等。这些是一直困扰着 G 集团的一个重要问题。
1.1.1 G 集团管理创新的背景
处于当今市场经济大潮中的各类经营企业，都肩负着“自谋发展、自主经营、自负盈亏、自我完善”的历史使命。在“市场经营份额不能在短期内急速扩大”以及“新增经济收益增长方式不能设定”的情况下，企业的经营利润很大程度上是来源自成本控制方面。现代企业强调管理效能，管理模式创新成为了关注焦点与热议话题。G 集团意识到,作为当地处于竞争上游位置的国有大中型企业，在竞争日益激烈的同行市场中不断完善管理模式,才会有生存机会和发展空间。G 集团基于完善自身管理机制，尤其是完善工程项目管理模式，具有特别重要的现实意义。
项目管理模式取得成功之处最直接体现在某一项工作开展时实现着有效、合理的进度管理，具体因素包括：领导全面支持、员工广泛参与、强化团队合作。因此，G 集团
需要以创新的管理模式替代落后的管理模式。
1.1.2 本项目研究的意义
通过研究“G集团R公司办公场地装饰项目”，找出G集团工程项目落后管理模式的症结所在。虽然，“G集团R公司办公场地装饰项目”是G集团众多工程建设管理项目中的普通一个工程维修项目，但是也具有一定的普遍代表性，即：凸显了进度管理意识淡薄，管理方式相对落后，制度较为不健全，尤其是缺乏核心或者专职的进度管控部门和人员，给工程项目的成功实施（这里仅指工程项目的进度管理）带来直接的不利影响，因此，对“G集团R公司办公场地装饰项目”进行进度计划与控制管理方面的研究具有重要的、现实的指导意义。
如何协调 G 集团工程项目的各个参与者，使之在工程项目在 “启动 → 实施 → 变更 → 竣工 ”这一链条中相互配合运作得更为合理与顺畅，为顺利达成工程项目预期目标作保障，这也是 G 集团提升管理效能，完善管理机制、增强整体竞争力的手段和措施之一。
1.2 相关理论与方法的评价性综述
1.2.1 工程项目及项目管理
1）工程项目
项目（Project）最早出现在上个世纪 50 年代的汉语表述中，如对共产主义国家的援外项目。现在管理学把项目定义为，一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目的形式具有多样性，在中国，大如三峡水利工程、飞天探月计划、北京奥运会、上海世博会、广州亚运会，小至开发系统软件，组建调研机构，实施工程项目……等等，都属于项目之列。虽然不同项目所受到的约束条件不尽相同，但是描述项目参数基本相近，包括项目范围、质量、成本、时间、利用资源（人员、设备、材料）。从上述的基本定义和表现形式可以看出，项目具有的属性包括:（1）过程一次性；（2）内涵独特性；（3）目标确定性；（4）活动整体性；（5）组织临时性；（6）成员开放性；（7）成果不可挽回性。
狭义的“项目”是专指工程项目，因此，工程项目也具有了项目的一般特性。工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体，三大控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程三大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标。而成功的项目管理必须对项目的质量、进度、成本进行动态控制。周永军在《关于建筑工程项目管理的几点看法》中指出，所谓工程项目管理，就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划，组织与指挥，控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定的约束条件下，达到进度要求、质量要求和成本要求的最佳实现……即实现项目管理的三大目标：质量要好、工期要短、投资要少[1]。
2）项目管理
项目管理（Project Management）是管理科学与工程学科的一个分支。在现代管理学的体系中，项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下（在规定的时间、预算和质量目标范围内），运用系统的观点、方法和理论以及专业知识技能，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程、全方位进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现或者超过设定的需求量和期望值（即完成项目的目标）。韦著新在《小型基本建设工程项目管理模式研究》指出，项目管理模式的是否正确选择决定了工程项目成败的关键，做好小型基本建设工程项目，不仅需要全面贯彻落实相关的项目管理办法，还要明确并掌握小型基本建设管理的职责和程序[2]。目前有不少的论文研究都是围绕着工程的项目管理模式而展开，并对进度管理进行分析的[3-4]。
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大创新管理技术之一，最早起源于美国。20 世纪 60 年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功而得到广泛应用。目前，在中国应用的项目管理是由国际数学大师、中国现代数学之父——华罗庚教授在 20世纪 50 年代引进中国 (由于历史原因，当时叫统筹法和优选法) ，中国台湾省将项目管理称之为“项目专案”。项目管理的应用开始于 19 世纪 80 年代，在当时仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到 21 世纪今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内外，项目管理的思想和方法广泛地应用在各行各业的实际管理工作中[5-6]。杜经宇在《浅谈中国工程项目管理的特点》点到，项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超过这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标[7]。
项目管理组对工程项目进度进行管理[8]，包括计划和监控两个方面。工程项目进度目标不能按计划实施的原因有很多个，作为项目管理组，组织协调是实现有效控制实施进度的关键所在。因为与项目进度有关的外部涉及方较多，包括使用单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等。如果没有及时或不能做好与这些单位的沟通协调工作，要进行进度有效控制工作将是十分困难的。黄智勇在《试议我国建设工程项目管理存在问题及对策》指出，工程项目管理是国际上通行的工程建设项目组织实施形式，我国目前存在“相关政策、法规、制度不健全”、“项目管理人员素质较为低下”、“工程项目管理工作中信息技术应用不够”。还提出，建立与完善相关政策、法规、制度；提高项目管理人员素质；引进国外先进管理模式；加快项目管理信息化建设[9]。
1.2.2 关键路线法理论研究及应用现状
1）关键路线法
关键路线法（Critical Path Method，CPM），又称为关键线路法，这是一种计划管理方法。它通过分析项目过程中哪个工作序列进度安排的总时差最少来计算（或预测未来）项目工期的网络分析工具。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的[10]。CPM 中各项工作的持续时间是确定的，或者可以预测确定的，这种工具方法较多地应用在建筑施工和大修工程的计划安排中。它适用于包含了很多工作的项目，这些工作必须是要按时完成，而且相当部分工作是作为其他后续工作的前提工作（或者叫基础工作），这就使各项工作之间形成了相互关联、具有先后顺序的整体。关键路线法是具有动态性质的一个系统方法，它会随着项目的进展不断更新。
关键路线法最早出现在 20 世纪 50 年代，由雷明—兰德公司（Remington- Rand）的 JE 克里(JE Kelly)和杜邦公司的 MR 沃尔克(MR Walker)在 1957 年提出的，当时仅用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样 CPM 就应运而生了[11-12]。
“关键路线法”是项目管理中较为传统、有效的一种分析方法。这种方法目前广泛应用在国内外的工程建设、设备安装与生产线等项目的管理中，如公路、电气、电力以及产品生产线[13-17]。从实际应用情况来看，采取“关键路线法”研究问题主要集中在项目的实施阶段，而对于项目从“启动”、“实施”、“收尾”整个过程中应用“关键路线法”的案例分析还不是很多。
2）分析及确定关键路线
由于完成各个必须工作所需要的最长路线就是关键路线，因此，确定关键路线的计算方法包括“前向分析”、“后向分析”两个程序。
当前工作的最早开工时间 = 紧前工作的最早开工时间 + 该紧前工作的需要时间。如：该当前工作存在多个紧前工作，则选取所有“当前工作的最早开工时间”多个结果中的最大值作为当前工作的最早开工时间。
当前工作的最晚完成时间 = 紧后工作的最晚完成时间 - 该紧后工作的需要时间。如：该当前工作存在多个紧后工作，则选取所有“当前工作的最晚完成时间”多个结果中的最小值作为当前工作的最晚完成时间。
某一工作的“最早完成时间”与“最晚完成时间”的差异时间，即“松弛时间”。当“松弛时间”为 0 时的工作就是“关键工作”，由“关键工作”所组成的路线就是“关键路线”。 “关键路线”的总进度是最长的。在不影响项目完成工期的前提下，工作可以允许在可能延迟时间[18-19]。
1.2.3 进度管理及其表示图
1、项目进度管理
项目进度管理（Project Schedule Management），是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成[20]。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标[21]。工程项目的进度管理属于项目进度管理这一大范畴内，也有自身特别之处，如工程项目属于实体性项目，改建或修缮类工程项目的隐蔽内容不易在计划前详尽列出，容易引起连带施工内容，造成工期延长、成本增加。因此，工程项目进度管理也是如此，主要目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成既定任务。李丽在《我国工程项目进度管理研究综述》分析到，工程项目进度管理是工程项目建设监理的重要内容之一，非常重要。工程项目进度管理是将工程的实际进度通过一定管理方法，使之符合计划进度的规定，如果出现实际进度偏离了计划进度的情况或趋势，应当采取相应措施，保证按合同工期完成工程项目。工程项目工期拖延后，使工程不能按期受益，会造成重大损失，影响工程项目的效益。但是只为加快项目进度，同样会增加大量的额外成本。工程项目建设进度应统一调控，使之与投入资金、设备条件、原材料等方面保持一致，并符合项目所在地的各种自然规律。因此，工程项目进度管理对于工程项目的质量、安全及经济效益具有重要的意义[22]。
进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。臧公平在《浅谈工程项目进度管理》指出，在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂[23]。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。干卫中在《浅析工程项目管理中费用和进度的关联性》分析指出，由于费用与进度在工程项目的管理中是两个重要的方面，两者在无形中有着密切的关系。而经济的发展又要求必须加强工程管理和控制，因此，研究费用与进度在工程管理中的关联性，就变得迫在眉睫了，这既是工程管理的内在要求，又是经济发展的客观趋势。随着分析费用与进度关联性的方法不断改进，工程项目管理中的数据也越来越精确，这不仅提高了工程项目管理的效率，同时也更好地实现了工程的经济效益与社会效益[24]。
项目进度管理可分为项目进度计划与项目进度控制两方面，前者是根据以往类似项目的规模、内容、要求等约束条件下，在项目实施前对项目进度所需工期做出客观的预测、合理的估计，制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。而后者则在拟定的项目进度计划内，按照项目实施过程遇到的影响项目关键工作内容的实际因素，做出必要的应对措施，使对项目实施尽量在进度计划内完成，甚至当条件许可（包括但不限于：不降低项目质量和不额外增加费用的情况下），争取提前完成项目。
进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬、每日等各阶段，从而成为进行项目实施过程的依据与控制。项目控制本身就是一个循环，可成为 P-D-C-A 循环（即 Plan-Do-Check-Adjust）。
进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差[25]，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响[26]。所以，必须实行项目进度计划控制[27]。项目进度计划控制是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、再分析、再修正，……，直至项目最终完成[28]。措施包括：
（1）及早确立合理的项目目标
项目目标是项目完成过程中的方向，引导着各项前后关联工作陆续或同步开展[29]。在策划目标时除了必须注意科学性和合理性外，及时、尽早确立也是非常重要，更要避免反复修改、变更，否则，只能造成资源浪费，最突出的就是进度延误，最根本可能是投入成本，还有无谓消耗的物料、人工等。
（2）成立进度控制管理组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组[30]。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，有效控制实际进度发生偏离计划进度的频率和程度，预先消除或减轻因偏离而带来的不利影响。
（3）进度动态监测
项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法[31]。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。动态监测方式应根据实际工程建设项目的管理模式，尤其是总的计划进度长短情况来决定采用某一种或综合运用，其主要目的是将事前明确的工作在实施中加以格式化，便于快速检索、衡量是否符合预期的效果。
（4）进度分析比较和更新
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制作业计划、重新调整资源分配方案等。这些都是围绕着“避免或减少实际进度偏离计划进度”的目的来落实的。
2、甘特图
甘特图 (Gantt chart，在中国又叫横道图，或者条状图)，是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。这是美国人亨利·L·甘特于 1917 年发明的，后人为了纪念他，以他的名字命名这种关于项目进度计划与控制的管理方法。这种管理方法成为当时管理思想的一次革命。由于甘特图具有形象简单、通用技术，易于理解等显著特点，因此在简单、短期的项目中，甘特图得到了很广泛的运用[32-34]，工程项目进度管理尤为如此。项目的管理者由此可以极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前、滞后，还是正常进行。是一种较为理想的控制工具[35-36]。但是，甘特图也有局限性，在于不能对项目成本、项目质量进行计划安排、动态控制。
1.3 研究思路、方法和结构
1.3.1 研究思路
G 集团工程项目管理模式是涉及实施前、实施过程、实施后的整个过程，以“G 集团 R 公司办公场地装饰项目”实际案例作为研究对象[37-38]。因此，本文拟采用“关键路线法”作为这个工程项目在进度方面的分析方法，并以“甘特图”作为进度图示加以配合说明，直观描述“G 集团 R 公司办公场地装饰项目”的全过程，再通过详细分析数据，查找出 G 集团工程项目管理模式存在的不足以及有待可以改进的地方。通过落实有效优化措施，缩短实施前、实施中、实施后各个阶段的的进度，提升 G 集团物业管理与工程管理的效能。
1.3.2 研究方法
第一，主要采用传统的项目管理方法——关键路线法作为研究手段，找出实施前、实施过程、实施后的关键路线；以传统的进度表示图——“甘特图”作为补充说明，形象直观地描述 G 集团 R 公司办公室装饰项目的进度情况。
第二，通过缩短关键路线的长度来减少部分工作以及所在阶段所占用的进度，形成有效的优化措施。
第三，通过优化前后的情况对比分析，得出落实不同优化措施对缩短总进度（包括实施前、实施过程、实施后的不同阶段）的影响效果。
1.3.3 论文结构
首先，在第一章“绪论”中，从广义的概念（如工程、项目、项目管理、进度管理、关键路线法、甘特图等）进行引述，研究分析这些概念及理论应用情况（包括国内外应用情况）。
其次，在第二章“G 集团工程项目管理与现状分析”中描述 G 集团的单位背景情况以及 R 公司办公场地装饰项目的概要情况，从感性的角度发现存在问题。
再次，在第三章“建立 G 集团工程项目进度管理模型”中，针对“G 集团 R 公司办公场地装饰项目”在进度方面的管理与控制，采用“关键线路法”进行深入研究与分析，并得到改进进度管理与控制的方法。
另外，结合 G 集团目前工程管理的实际情况，在第四章对 G 集团 R 公司办公场地装饰项目进度管理实施了几项有效的优化措施，并同样采用“关键线路法”进行深入研究与分析。
最后，在第五章里通过对比优化前后的进度情况，验证了优化后的进度管理情况收到了明显的管理成效，并对不同优化措施的成效进行评述。
在论文的结论部分，概括和总结了本论文的研究成果、研究不足以及未来研究的展望。