A彩电中国区销售公司发展战略研究
发布时间：2019-01-04 点击：
发布：中国论文期刊网
1.研究背景
中国彩电业伴随着改革开放的脉搏而成长，经过30多年的发展，已成为国民经济中相当成熟的产业，在电子信息产业中占有重要地位，中国已成为全球最大的彩电生产基地，并拥有全球最大的彩电消费市场。截至2011年，中国彩电产业规模达到12231.4万台、占全球出货量的48.8%、名列世界第一，城镇居民的彩电拥有率已超过135台/百户（数据来源于2011年电子信息产业公报）、中国彩电行业零售市场规模达到4161万台（据据奥维咨询AVC和中国电子视像行业协会联合发布的数据显示）。经历计划经济向市场经济体制的转变、价格竞争、WTO后各种贸易壁垒的打破、渠道裂变以及产品形态的更新换代，彩电行业经过多年的竞争和嬗变，呈现出市场化程度最高、竞争最激烈、技术更新日益快速的市场特点，形成中国彩电市场寡头垄断的市场结构。
2008年全球金融危机的肆略，加之欧债危机的加剧，全球经济发展和增速将持续低迷，经济全球一体化的格局，任何一个国家和地区以及企业都不可能独善其身。中国经济处在发展的关键阶段，保增长、调结构将会是当前经济发展进程中长期性战略目标，保持中国经济持续稳定的增长态势，一定的经济增量和增长速度是处在经济发展和结构转型阶段所要解决的主要问题。过往依靠外贸出口、基础设施投资带动中国经济30多年的高速发展，所处宏观环境以及未来经济发展趋势，扩大消费将是下阶段经济发展的引擎。国家“十二”规划明确下一代信息技术产业作为战略性新兴产业，三网融合、物联网以及平板显示等已成为产业创新发展工程，彩电行业作为电子信息产业的重要分支，在国民经济发展中占据重要地位。作为全球最大彩电消费市场的中国，将成为彩电企业不可或缺的核心竞争区域，特别是对于中国企业，随着国际化管理架构的逐步完善、全球价值链的逐步建立，参与全球彩电行业的竞争，中国企业立足于本土，建立企业母国市场的竞争优势，获取全球最大消费市场的优势地位显得尤为重要和迫切。
2.研究意义
寡头垄断竞争的市场结构类型，彩电行业产品、渠道以及营销方式的同质化，使得竞争日趋激烈和加剧。伴随新型显示技术的发展，引导产品形态的升级和换代，平板电视的兴起和普及，3D、智能、云电视产品日益成为主流，彩电行业的竞争和运营呈现出新的发展趋势和特点，速度、效率和成本已成为企业竞争优势建立的关键要素。互联网产业的迅猛发展，三网融合、移动互联、云计算将成为生活和消费的主要方式和形态，苹果、联想等智能电视的出现和诞生，使得未来行业内竞争充满诸多不确定性和挑战。面临目前彩电行业的宏微观环境，以及中国彩电市场的竞争现状，打造企业的核心竞争能力，获取本土市场绝对领先的市场份额，保持企业可持续发展，战略管理是企业经营的首要因素。通过企业战略管理和规划，明确企业的战略系统，在企业战略的指引下，实施企业的经营和管理，有助于企业竞争优势的建立。
所处高动态的商业环境，组织所面临的外在环境充满诸多不确定性，所面对的商业环境不是一个静态的世界，而是一个易变的（Volatile）、难以预测的（Unpredictable）、复杂的（Complex）、模糊的（Ambiguous）世界[1]。在这样一个VUCA的商业社会，利用企业战略管理理论，全面剖析A彩电中国区销售公司所处环境、竞争地位及其发展阶段，厘清企业未来发展方向，并规划企业未来发展目标，建立可持续发展的竞争优势，以脱颖于中国市场。因此，开展A彩电中国区销售公司发展战略研究，系统性梳理和思考公司业务未来发展，具有重要指导性意义。公司战略属于企业纲领性、全局性规划和决策，聚焦公司整体战略研究，提出具体的战略规划以及实施战略的具体措施，对于公司下属销售分公司的经营和管理同样具有重要借鉴意义。
A彩电中国区销售公司（后简称“销售公司”）隶属于A集团旗下多媒体科技控股有限公司下属销售组织，属于A集团的三级企业。采用三级管理架构，实行远程管理，在全国设立有29家销售分公司、179家经营部，负责国内市场A彩电产品的销售、运营和管理。公司员工12000人，年营业收入超过200亿，实现LCD产品销售突破700万台，为A集团多媒体科技控股有限公司彩电产品销售的主要业务单元，A集团核心业务经营单位。
A彩电中国区销售公司成立于1991年，系A集团创业、成长及发展壮大的摇篮。成立之初率先在中国家电行业开创自建销售网络的先河，经历有计划的市场推广、精耕细作、速度冲进规模、职业化行为修炼几个阶段，打造中国家电行业最有优势的营销网络和销售组织，成为业界营销网络最佳组织模式，促进中国彩电业的高速发展。发展至今，公司一直沿用和继承创业时的组织模式、管理理念，保持营销网络优势的同时，不断变革创新，继续保持和拥有一定的竞争优势。公司过往20多年的发展，行业竞争的加剧，产业环境的变化，未来竞争的不确定性，组织竞争力的保持和提升面临诸多挑战，目前的中国市场地位优势不明显。在当前环境下，A集团国际化效应日益凸显，集团新30年发展战略的实施，对于立足于本土的销售网络，公司将承担更高的使命和更大的责任，继续担当A集团发展的桥头堡和大本营；面临新的产业环境和竞争环境，公司发展迎来新的挑战和机遇。针对目前企业发展状况及所处阶段，结合集团整体战略规划，我们需要对于公司的发展战略进行研究，确定公司战略目标，洞察公司未来业务方向，提升企业战略管理能力，构建企业可持续发展的核心竞争力。
针对本论文研究主题，充分利用目前战略管理理论及战略分析工具，并结合管理学、营销管理学基本理论和方法，旨在建立本论文研究较为完善的理论基础，使本论文在研究方法以及逻辑推理上更为严谨和科学。本节就本论文具体理论应用作相应阐述。
1.战略管理理论
中外古代战略思想都来源于军事斗争实践，并随着时代的发展逐渐扩大到政治、经济等领域，成为企业战略思想和理论的来源。美国管理学家切斯特·巴纳德最早将战略思想引进企业经营管理领域，运用“战略因素”对企业诸因素及其相互影响进行分析以说明企业组织的决策机制，但应用并不广泛。20世纪60年代以前，企业战略理论处于萌芽状态，到20世纪60年代，西方企业战略理论研究形成第一次浪潮；1965年美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）所著《企业战略》问世后，“企业战略”一词才开始广泛应用[2]。
企业战略包含有广义和狭义两方面，其理论研究在具体的企业管理实践中不断得到深入和发展。早期的战略观点认为：战略需在企业经营活动之前制定，以指导企业经营行为；战略需要有意识、有目的的开发，以明确企业的经营方向和领域；战略制定的出发点是企业内部条件以及战略制定一般是企业高层管理者。其代表人物有安德鲁斯、奎因、安索夫、明茨伯格。20世纪80年代以来，经历多种观点的继承和融合，进一步完善企业战略理论体系，形成战略是一种意象、战略是一种选择、战略是一种革命、战略是一种过程四类主要观点。这个时期的企业战略观主要特点为：一是战略制定的出发点和目标是打击和消灭竞争对手，获得和保持竞争优势，促进企业的生存和发展；二是战略制定考虑企业内部条件和外部环境因素；三是战略制定强调动态性。综合以上观点，企业战略就是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。从广义上理解企业战略，即企业战略内涵首先包括企业的长期目标；其次实现企业战略目标的途径和手段，二者是企业战略不可分割的组成部分。
战略是企业的最终目标及对达到目标的手段和途径的总体谋划，是关于企业全局性、长远性、根本性的重大决策。企业战略管理是企业找到并实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。其包含三方面含义，一是企业战略就是企业未来生存与发展的位置、途径和方式；二是企业战略管理是要为企业确定战略目标并沿着一定的途径，采用一定的方式将其付诸实践，加以实现；三是企业战略管理是一个动态的管理行为。
战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程，战略管理过程分为三个阶段，分别是战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
企业战略系统包括企业战略目标体系与企业战略体系两个子系统；企业战略目标体系确定企业的战略目标，由使命、愿景和目标三个层次构成；企业战略体系制定企业战略措施，由总体战略、业务战略、职能战略三个层次构成。
2、战略分析工具
企业宏观环境分析主要目的在于找到企业外部宏观环境中的机会与威胁，其基本分析框架包括政治环境（Political System）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social）以及科学技术环境（Technological）四个方面。
政治环境主要是指制约和影响企业经营的各种政治要素及其运行所形成的环境，即国际国内的政治制度、体制、经营所在国的方针政策及法律、法规等方面的因素。
经济环境是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，包括经济要素的性质、水平、结构变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域，主要包括宏观经济总体状况、社会经济结构、经济体制以及各种经济资源状况等。
社会文化环境分析是指一个国家或地区的社会和文化状况，包括社会阶层的形成与变动、人口状况、人们的生活与工作方式、文化传统与风俗习惯等因素。
科学技术环境是指企业所处环境中科技要素以及和该要素有关的各种社会现象的集合。包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和行业科技状况等诸多因素。
2.2、产业竞争五力模型
美国哈佛商学院终身教授迈克尔·波特在其《竞争论》中提出：一个产业的竞争状态，主要根据五股基本的竞争作用力而定，分别是新进入者的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代产品或服务的威胁以及现有竞争者之间竞争。这些竞争力量的总和，决定产业最终的盈利能力。五力模型为所有产业水平的战略制定提供了核心分析体系，可以很好的理解产业长期盈利能力，以及企业如何能够沿着对自己有利的方向对产业竞争施加影响。
新进入者是指行业外准备或正在进入某行业的企业。一个行业的新进入者，会产生出新的能力和获取市场份额的欲望，同时会对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力。这种竞争力量变化而对行业内原有企业产生的威胁称为新进入者威胁。
供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、设备、能源、劳务及其他用品等。任何行业中的供应者都希望使自己获取更高的收益，实力强大的供应商更多是通过提供价格、限制质量和服务水平以及将成本转嫁给同行竞争者以谋取价值，这种所表现出来的讨价还价能力就是供应商的议价能力。
供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、设备、能源、劳务及其他用品等。任何行业中的供应者都希望使自己获取更高的收益，实力强大的供应商更多是通过提供价格、限制质量和服务水平以及将成本转嫁给同行竞争者以谋取价值，这种所表现出来的讨价还价能力就是供应商的议价能力。
买方的议价能力是指用户在价格、质量、服务等方面而提出的有利于其利益的条件，造成作为供应企业之间的相互竞争，从而降低产品价格的能力。
替代品或服务的威胁是指能够提供产业产品相同功能和服务或类似功能和服务的产品，从而对被替代品构成威胁，降低企业收益和份额。
现有竞争者之间竞争是指行业内各企业之间的竞争关系和强度。
外部因素评价矩阵（以下简称EFE矩阵）是战略制定者在完成对企业外部环境的分析后进行的总结和提炼，囊括了在宏观环境分析、行业环境分析、市场环境分析和竞争对手分析中发现的所有关键环境要素。EFE矩阵实际上是对企业外部环境的抽象再现，即将复杂的外部环境和众多的环境要素进行筛选，找到真正对企业未来的生存与发展产生战略性影响的要素，供战略制定者进行进一步研究。
内部因素评价矩阵（以下简称IFE矩阵）是战略制定者在完成对企业内部环境的分析后进行的总结和提炼，囊括了在对企业进行资源分析、能力分析、现状分析和企业文化分析后发现的所有关键要素。IFE矩阵实际上是对企业内部环境的抽象再现，即对复杂的企业内部环境要素进行筛选，找到真正对企业未来的生存与发展产生战略性影响的要素，供战略制定者进行进一步研究。
SWOT矩阵是按照SWOT分析的基本思想，系统的对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行匹配和分析，寻找利用优势、抓住机会、弥补劣势及防范威胁的切入点，从而制定合理企业战略的基本分析工具。
定量战略计划矩阵（简称QSPM矩阵）是在战略制定阶段的分析基础上，对备选战略进行重新梳理和回顾，客观地评价各种备选战略对企业内外部环境的适应能力和战略价值。
3、营销管理理论
营销是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值、管理顾客关系的一系列过程；营销管理是确定目标市场，并通过创造、传播和传递更高的顾客价值来获取、保持和增加顾客。
根据本论文的研究内容和研究设计，论文研究按照以下技术路线而展开，其理论基础和使用的工具为战略管理理论、战略分析工具和营销管理理论，采用的方法主要包括政策研究、行业调研、内部调研、经营分析、流程分析、总结归纳、统计分析、定量分析、综合评估、实证分析等。
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提出问题
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理论基础
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战略分析
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行业与市场分析
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内部环境分析
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战略制定
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宏观环境分析
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战略实施
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外内部评价
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SWOT分析
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战略方案提出
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战略方案选择
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结论
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实施措施和保障
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战略控制
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战略实施可行性
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战略分析工具
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营销管理理论
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战略管理理论
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政策研究
内部调研
流程分析
经营分析
总结归纳
统计分析
定量分析
综合评估
实证分析
方案设计
